藥企跨界的熱潮還在繼續(xù)，但在諸多案例中，成功跨界的企業(yè)并不多。那么，藥企跨界轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵到底是什么?其實(shí)都是來自于滿足消費(fèi)者的真實(shí)需求。藥企跨界需根據(jù)自身的資源和特質(zhì)，構(gòu)建跨界成功的基因，以保證我們?cè)谶@條路途上順風(fēng)順?biāo)?/P>

第三方醫(yī)藥服務(wù)體系麥斯康萊創(chuàng)始人史立臣總結(jié)藥企跨界轉(zhuǎn)型的案例，認(rèn)為藥企跨界成功應(yīng)該包括以下8個(gè)要素：

(1)具有跳出既往經(jīng)驗(yàn)的能力

不管是縱向跨界、橫向跨界，還是斜向跨界，都是創(chuàng)新，而創(chuàng)新就不完全或者根本不需要既往醫(yī)藥行業(yè)的思維模式。很多藥企跨界失敗，究其主要原因就是被既往的經(jīng)驗(yàn)束縛住了思維，想問題、做決策總是進(jìn)入固有的思維框架中。跨界經(jīng)營，一旦陷入思維定式中，就難以成功。

​比如某企業(yè)做飲料，竟然只把藥店作為銷售終端，從而使其飲料做了三四年也銷售平平。殊不知，消費(fèi)者去藥店是為了解決疾患問題，而不是因?yàn)榭诳嗜ニ幍?。雖然是功能性飲料，但總不可能療效比藥品還來得快。面對(duì)一大堆強(qiáng)有力競爭的藥品，飲料的功能也就是個(gè)笑話。如果把王老吉放到藥店去賣，肯定賣不成大產(chǎn)品。

(2)要善于接受新思維，要善于學(xué)習(xí)

由于互聯(lián)網(wǎng)的作用，各種創(chuàng)新信息創(chuàng)新思維急速傳遞、廣泛傳播，這導(dǎo)致我們必須時(shí)刻有學(xué)習(xí)的心態(tài)。不學(xué)習(xí)，依靠老經(jīng)驗(yàn)，路不會(huì)走遠(yuǎn)的。

尤其是跨界經(jīng)營，我們要進(jìn)入的是新業(yè)務(wù)單元，既往并沒有從事過元，這就要求藥企的決策層仔細(xì)學(xué)習(xí)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的各種規(guī)則、運(yùn)行的路徑、競爭的重點(diǎn)、市場的格局等，不學(xué)習(xí)怎么能對(duì)新業(yè)務(wù)單元做出正確的決策?

現(xiàn)在的很多藥企的決策層，除了喝酒交際，很少能靜下心來閱讀一些新領(lǐng)域新思維的書籍。雖然人脈能幫你發(fā)財(cái)，但自己企業(yè)發(fā)展的根本還是要靠自己的能力，別人不會(huì)幫你發(fā)展你的企業(yè)。

(3)要重視和把握消費(fèi)者、醫(yī)生與合作客戶的真實(shí)需求

消費(fèi)者、醫(yī)生和合作客戶的需求是藥企跨界成功的基礎(chǔ)，一切跨界成功案例都是因?yàn)闈M足了消費(fèi)者的真實(shí)需求，否則就會(huì)導(dǎo)致失敗。比如某企業(yè)針對(duì)A疾病的產(chǎn)品組合是“保健品+輔助器械”，結(jié)果藥品與保健品都買得很火。但另一家藥企也學(xué)習(xí)某企業(yè)用“藥品+功能性飲料”做產(chǎn)品組合，結(jié)果無人理會(huì)。

第三方醫(yī)藥服務(wù)體系麥斯康萊創(chuàng)始人史立臣認(rèn)為，兩家企業(yè)有一家真正把握了消費(fèi)者的需求，另一家企業(yè)不過是強(qiáng)行拼湊產(chǎn)品組合，試圖強(qiáng)制消費(fèi)者接受，這根本不可能。

滿足市場和消費(fèi)者的真實(shí)需求，藥企其實(shí)根本不需要?jiǎng)?chuàng)新完全新的產(chǎn)品。太新的產(chǎn)品需要教育市場，我們只需要比其他藥企對(duì)市場和消費(fèi)者真實(shí)需求上快半步就夠了，這半步其實(shí)就是跨界經(jīng)營成功的關(guān)鍵。

(4)研究藥企品牌的覆蓋范圍和溢價(jià)能力

很多藥企跨界經(jīng)營總是把藥企的品牌作為跨界業(yè)務(wù)單元的品牌，認(rèn)為自身藥品的品牌或者藥企的品牌已經(jīng)很知名了，容易被大家接受。

其實(shí)這是一個(gè)很大的誤區(qū)，因?yàn)槠放埔灿泻侠淼母采w范圍的。廣藥就曾經(jīng)想把王老吉品牌做成其囊括藥品、保健品、飲料、中藥調(diào)理產(chǎn)品等的品牌，但結(jié)局失敗，因?yàn)橥趵霞纬傻氖秋嬃掀放疲緹o法涵蓋住藥品和保健品。還有做痔瘡藥品的榮昌制藥，用榮昌品牌做口服類藥品，這就容易形成不好的品牌聯(lián)想。

另外就是品牌的溢價(jià)能力。很多藥企的品牌溢價(jià)能力很弱，但跨界產(chǎn)品可能賣得比較貴，所以存在矛盾。如果藥品品牌溢價(jià)能力不能支撐，就最好不要用。

(5)要專業(yè)化運(yùn)作跨界單元

俗話說：“剃頭的師傅雖然也用刀為客戶服務(wù)，但不能代替醫(yī)生的刀，一行有一行的規(guī)則。”

藥企跨界經(jīng)營不要聽那些不著邊際的所謂創(chuàng)新就是為了打破規(guī)則的說法，這些說法在特定行業(yè)特定環(huán)境下可能有效，但這需要付出代價(jià)。所以，還是聘請(qǐng)跨界行業(yè)的專業(yè)人士來把控，不要指派藥企的人員來做跨界的決策和管理工作。專業(yè)的人做專業(yè)的事。

(6)全面考慮可能性和可行性

藥企要通過仔細(xì)的調(diào)研、分析跨界領(lǐng)域的競爭情況，如有多少競爭對(duì)手，市場容量多大，需要哪些資源和能力，需要哪些人才，怎樣做最為穩(wěn)妥，最容易獲得業(yè)績。

不通過調(diào)研、分析就貿(mào)然進(jìn)入跨界業(yè)務(wù)，基本就是失敗的。

(7)用合理管控模式管理跨界業(yè)務(wù)

跨界業(yè)務(wù)單元最好采用戰(zhàn)略或者財(cái)務(wù)管控模式，根據(jù)跨界單元的戰(zhàn)略發(fā)展步驟采用可調(diào)整的管控策略，以避免醫(yī)藥行業(yè)的不適合經(jīng)驗(yàn)影響其運(yùn)行。

(8)重視創(chuàng)新思維和研發(fā)

沒有完全新的領(lǐng)域，我們進(jìn)入一個(gè)新的跨界領(lǐng)域本身就存在很多競爭對(duì)手，所以，我們必須重視創(chuàng)新思維和研發(fā)，通過這兩個(gè)關(guān)鍵的要素獲得跨界競爭成功的可能。

總之，跨界是藥企的決策層第二次創(chuàng)業(yè)，要慎重，不要像現(xiàn)在一些藥企一樣，貿(mào)然進(jìn)入，很快鎩羽而歸。