良好的組織管理能夠使公司的整體價值超過各業(yè)務(wù)單獨(dú)價值的總和。

如果說對于藥企經(jīng)營者只有一個最重要的要求，那就是如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)從而增加企業(yè)價值，如何實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)化呢？組織管理是其中最為關(guān)鍵的一環(huán)，良好的組織管理能夠使公司的整體價值超過各業(yè)務(wù)單獨(dú)價值的總和。“公司總部不僅要選擇最佳的管控戰(zhàn)略，也要設(shè)計(jì)一個能將戰(zhàn)略的價值創(chuàng)造邏輯轉(zhuǎn)化為實(shí)踐的組織”。

一、戰(zhàn)略決定組織形式。一家企業(yè)采用什么樣的組織形式或者說組織結(jié)構(gòu)由什么來決定？影響因素非常多，包括企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品線復(fù)雜程度、掌門人喜好和習(xí)慣，但根本性決定因素是戰(zhàn)略，采用什么樣的戰(zhàn)略就會有什么樣的組織結(jié)構(gòu)。比如在醫(yī)藥行業(yè)，有一億元以下的也有三五百億的規(guī)模的藥企，有的藥企品種結(jié)構(gòu)比較單一，如只做原料藥甚至只做幾種原料藥，這樣的藥企組織結(jié)構(gòu)就簡單。有的藥企原料藥和制劑都做而且打通國內(nèi)和全球市場，這樣的藥企組織結(jié)構(gòu)肯定復(fù)雜。

二、組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)在提升組織能力。驅(qū)動企業(yè)成長的關(guān)鍵因素就是三個方面，商業(yè)模式、競爭戰(zhàn)略和組織能力。因?yàn)槠髽I(yè)不論設(shè)計(jì)了什么商業(yè)模式，不論制定了多么先進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略，都要依靠組織能力來落實(shí)和實(shí)現(xiàn)。

在通常的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，主要是決定是采用直線職能制還是采用矩陣式，亦或事業(yè)部制，是集團(tuán)結(jié)構(gòu)還是單體結(jié)構(gòu)。本文限于篇幅，不會闡述能夠在教科書中找到的內(nèi)容，而是直指組織管理的核心。

三、全球企業(yè)組織形式多種多樣，但都圍繞著三個方面的訴求而設(shè)計(jì)和演變。

1.總部的控制模式：包括總部應(yīng)該追溯哪些業(yè)務(wù)活動和結(jié)果？業(yè)務(wù)單元匯報的主線是什么？在醫(yī)藥行業(yè)，跨國醫(yī)藥巨頭基本上是采用矩陣式和事業(yè)部制較多，而內(nèi)資藥企包括國有藥企和民營藥企，規(guī)模小的基本都采用直線職能制，規(guī)模大的基本是集團(tuán)制，這種集團(tuán)制有別于全球通行的集團(tuán)制，依靠并購而形成的的集團(tuán)基本是集團(tuán)總部加各子公司。至于管控模式差別較大，比較不規(guī)范。

2.總部的決策權(quán)：哪些決定由公司總部來做，哪些交給業(yè)務(wù)單元？

3.總部的職能要求：總部以何種方式和什么樣的深度進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)？哪些職能需求應(yīng)該下放給業(yè)務(wù)單元？

四、決定總部控制模式的關(guān)鍵在確定哪些業(yè)務(wù)活動由哪個層面來決定才能最大限度激發(fā)組織活力并給企業(yè)整體帶來最大價值。

所以基本形成以下四種類型管控模式：

1.“撒手”型管控模式。此種類型管控模式中，幾乎所有決策都有具體業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)，主要經(jīng)營者向董事會匯報工作，需要董事會決定的事項(xiàng)僅限于《公司章程》確定的內(nèi)容，也有的企業(yè)需要業(yè)務(wù)單元主要經(jīng)營者定期書面匯報工作。這種業(yè)務(wù)模式中業(yè)務(wù)單元主要經(jīng)營者及其副手原則上由總部管理。劃歸華潤集團(tuán)前的三九集團(tuán)基本上采用這樣的模式，表面上是“老板”集中決策，實(shí)際上忙不過來，是各個業(yè)務(wù)單元自己決策。

2.財務(wù)管控型模式。這種類型管控模式注重財務(wù)回報率，每年總部會確定業(yè)務(wù)單元的預(yù)算書并監(jiān)控經(jīng)營進(jìn)展中財務(wù)數(shù)據(jù)，對業(yè)務(wù)單元對外投資、借款、捐贈、廣告等無法完全規(guī)范的項(xiàng)目進(jìn)行批準(zhǔn)。而對于具體開展哪些業(yè)務(wù)，市場拓展進(jìn)展，人事安排等總部并不過多干預(yù)，但主要經(jīng)營者及其副手原則上由總部管理而且會定期對業(yè)務(wù)單元進(jìn)行財務(wù)和安全審計(jì)。在非醫(yī)藥企業(yè)并購醫(yī)藥企業(yè)后采用這種模式的比較多。

3.戰(zhàn)略管控模式。這種類型管控模式注重戰(zhàn)略的統(tǒng)籌性，總部會審批業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略并跟蹤戰(zhàn)略執(zhí)行情況，對主要經(jīng)營者進(jìn)行戰(zhàn)略能力考核，對進(jìn)入什么領(lǐng)域、退出什么領(lǐng)域、增加在什么領(lǐng)域投資或維持哪些領(lǐng)域業(yè)務(wù)非常在意。所以對投資、關(guān)鍵人員和關(guān)鍵崗位會進(jìn)行嚴(yán)密管理并進(jìn)行、財務(wù)和經(jīng)營審計(jì)。綜合性醫(yī)藥企業(yè)基本采用這種模式。

4.運(yùn)營管控模式。這種類型管控模式除戰(zhàn)略和財務(wù)管控由上級審批以外，對人力資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、薪酬水平、運(yùn)營效率、經(jīng)營安全也會進(jìn)行管理，定期審計(jì)和檢查。

當(dāng)然，在現(xiàn)實(shí)中成千上萬家企業(yè)采用的具體管控方式千差萬別，先對于筆者劃分的四種模式可以說是“無級變速”，但歸根結(jié)底沒有超出這四大類。

每一種組織管控模式均有其存在的價值，也有存在并發(fā)揮作用的條件。企業(yè)組織設(shè)計(jì)只要找準(zhǔn)了規(guī)律并認(rèn)識到哪些業(yè)務(wù)（工作）由那一層負(fù)責(zé)對企業(yè)最有利，這種模式就是好的。

在中國醫(yī)藥行業(yè)，這種模式是多數(shù)藥企決策層的愿望和努力的目標(biāo)，但遠(yuǎn)沒有達(dá)到。

組織管理需要注意的幾層關(guān)系

組織要素：權(quán)-做-審。從幾個人的企業(yè)到幾十萬人的特大型企業(yè)層級、管理方式一定會有很大區(qū)別。但是組織核心要素就是三個：決策權(quán)、執(zhí)行落實(shí)、審計(jì)監(jiān)督。如果能夠擺正三個方面的關(guān)系并有效處理各自的流程，組織的核心構(gòu)造就健全。

決策權(quán)是分好還是集中好？要根據(jù)具體業(yè)務(wù)、具體企業(yè)和企業(yè)規(guī)模情況來決定。原則上集中決策有利于戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略措施的連貫性和匹配，但是如果事無巨細(xì)均實(shí)行集中決策將不可避免出現(xiàn)信息對稱與決策權(quán)不匹配問題，也會挫傷各級管理者的責(zé)任心。一般的原則，對于具體事情應(yīng)該是做具體事情的人來決策，對于對全局有較大影響的事情應(yīng)該由上層決策。

在一家企業(yè)里，決策權(quán)的分配也不一定整齊劃一，對制度和流程比較健全的，授權(quán)具體了解情況的崗位決策不僅速度快也容易執(zhí)行。而對于制度和流程不是很健全或個性化較強(qiáng)的事物，要集中決策比較合適。

1、決策權(quán)分配還與具體決策者所處的崗位和決策動機(jī)有直接關(guān)系。對于激勵和業(yè)績管理比較健全的企業(yè)，授權(quán)決策比較合適，否則則應(yīng)集中決策。

決策、執(zhí)行落實(shí)和審計(jì)監(jiān)督是決策體系的核心構(gòu)架，缺一不可。

2.組織的“形”與“神”。在組織管理領(lǐng)域，組織構(gòu)架圖、部門和崗位職責(zé)及權(quán)限、流程等都是組織組成的“硬件”，是“形”，是必要的。更重要的是組織的“神”，什么是組織的“神”呢？那就是在組織運(yùn)行中既發(fā)揮著作用又看不見、摸不著的東西。

3.組織的“柔性”與“剛性”。我們平時實(shí)行的不論是職能式組織還是矩陣式組織或者是集團(tuán)式組織或者如“人單合一”、“阿米巴”式組織都有其優(yōu)點(diǎn)也有無法回避的缺點(diǎn)。職能式組織權(quán)責(zé)分明但部門之間的壁壘影響效率，矩陣式、團(tuán)隊(duì)式組織克服了這個弊端但多頭領(lǐng)導(dǎo)也讓具體崗位無所適從，所以這時流程、協(xié)同、協(xié)作、虛擬組織和項(xiàng)目管理就能夠發(fā)揮作用。在組織管理中必須保持組織這種“柔性”與“剛性”的統(tǒng)一和結(jié)合，不能走到哪一個極端。