導語：在疫情的影響下，傳統(tǒng)藥店互聯(lián)網(wǎng)化提速，流量之爭會加速連鎖藥房的并購及倒閉。

幾年前，當阿里京東們剛在網(wǎng)上開店賣藥的時候，傳統(tǒng)藥店（特別是傳統(tǒng)連鎖）正在線下開疆擴土。

阿里們帶給傳統(tǒng)藥店很大的競爭焦慮，焦慮的重點是：醫(yī)藥零售行業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)公司下一個重點目標？是不是我們這個行業(yè)像圖書服裝行業(yè)一樣被其輕松顛覆？那也就是說大伙都是坐在風口上的豬，等著互聯(lián)網(wǎng)化的東風起飛？關鍵點是豬自己等風口還是風口過來選擇豬？你過來，還是我過去？

行業(yè)變化容不得思考，幾年下來豬和風口都嘗試過主動擁抱對方。相較于其他行業(yè)的突飛猛進，醫(yī)藥零售行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)之路并沒有達到預期。很多人戲稱醫(yī)藥零售業(yè)可能是中國最后一塊不被互聯(lián)網(wǎng)化的行業(yè)。那咱們來捋一捋，真的是這樣嗎？

1、理想很豐滿--傳統(tǒng)藥店想要互聯(lián)網(wǎng)化

當互聯(lián)網(wǎng)與醫(yī)藥零售剛結合時，很多傳統(tǒng)連鎖藥房在阿里、京東平臺上開了網(wǎng)上藥店。傳統(tǒng)連鎖藥店試水互聯(lián)網(wǎng)銷售，有人是主動擁抱互聯(lián)網(wǎng)，面對新生事物，咱不能落在別人后面；有人是被動擁抱，別人都做了，如果我不做，那不顯得我沒有創(chuàng)新精神嗎？起碼不能讓競爭對手輕看我！再說，萬一是個機會呢？

當然，還有一批人自己駕船出海，開設平臺，成立零售網(wǎng)站，比如海王星辰、金象大藥房等大型連鎖，成為第一批吃螃蟹的人。

結果呢？網(wǎng)銷并沒有帶來質的飛躍和增長。電商銷售對于很多傳統(tǒng)藥店企業(yè)來說，虧損銷售是很難接受的結果，電商化遇到了難題。

無論是羊毛出在豬身上，讓狗買單的互聯(lián)網(wǎng)思維，還是以空間換時間，通過持續(xù)投入虧損催熟企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)模式，或者遍地撒網(wǎng)培養(yǎng)出種子企業(yè)的風投思想，都不能融入到傳統(tǒng)藥店的營業(yè)思維里。

說好的駕船出海攫取電商行業(yè)利潤，沒說要先賠錢把命賭上。第一波互聯(lián)網(wǎng)化讓傳統(tǒng)藥店的玻璃心碎了一地。

誰都知道要擁抱互聯(lián)網(wǎng)。但傳統(tǒng)銷售模式本身就是電商的對立面。沒有互聯(lián)網(wǎng)基因的傳統(tǒng)藥房玩不轉電商，也沒心思玩。

畢竟，電商銷售占比實在太少，在全國三四千億年醫(yī)藥零售額面前，你連個零頭都占不到。

互聯(lián)網(wǎng)化成了傳統(tǒng)醫(yī)藥零售行業(yè)的雞肋。人人都喊著進軍互聯(lián)網(wǎng)，人人都清楚自己是等不來風口的豬。

2、現(xiàn)實很骨感--互聯(lián)網(wǎng)公司想要改變傳統(tǒng)藥店

作為互聯(lián)網(wǎng)界的扛把子。BAT為首的互聯(lián)網(wǎng)公司也想降維收編傳統(tǒng)藥店這塊蠻荒之地。

特別是移動互聯(lián)網(wǎng)時代來臨后，巨頭們收編傳統(tǒng)醫(yī)藥零售行業(yè)顯得越來越必要，給傳統(tǒng)企業(yè)的豬們插上翅膀，翅膀的名字叫互聯(lián)網(wǎng)賦能。

首先打開的是結算端口。買藥能不能刷個支付寶，微信？

能！終端支付這塊被打通。這意味著，巨頭們通過藥房收款臺可以收一部分金融服務費。既然這一步可行，那我們就繼續(xù)賦能，豬不過來，我們就過去插翅膀，翅膀叫O2O。

O2O時代，傳統(tǒng)藥店們就學乖了。互聯(lián)網(wǎng)公司合作沒問題，投錢是沒有的。大多數(shù)藥店認清了自身沒有互聯(lián)網(wǎng)屬性，索性等待互聯(lián)網(wǎng)公司大神們的拯救吧。

馬云當時也說了，知道你們沒有互聯(lián)網(wǎng)思維，所以我們替你互聯(lián)網(wǎng)化。大體意思是別反抗快上車，大伙一起掙大錢。

我們不得不承認O2O的模式改變了醫(yī)藥零售，特別是拓寬了藥店的核心半徑范圍。

它讓一家核心商圈在500米的社區(qū)店拓展到了3公里。從這方面看，這是一個王者帶青銅的故事啊。但王者也發(fā)現(xiàn)了豐滿的理想下，現(xiàn)實不是按照這個劇本走。

第一是，O2O銷售占比，好門店能達到20%-30%，一般門店5%左右。再往上突破，臣妾做不到啊。

第二是，藥房中老年顧客占比高。得大爺大媽們得天下，而這類人往往不會上網(wǎng)購物。

第三呢，國家對醫(yī)藥零售行業(yè)的保護性限制。處方藥銷售受限，醫(yī)保銷售不能線上刷卡。

第四呢，要想賣的好，平臺要貼錢做活動，沒有活動銷售額就下去。

第五，如果平臺有盈利需求而且必然有盈利需求，像美團外賣一樣大比例抽傭，傳統(tǒng)藥店們的利潤是否能撐得?。咳绻麚尾蛔?，那是否又會導致客單下降？

說好的是王者帶青銅，沒想到青銅家也有很多問題是王者解決不了的。輕輕松松的降位打擊，變成了電商界的變相扶貧。

當互聯(lián)網(wǎng)電商的理想照進傳統(tǒng)藥店的現(xiàn)實，雙方都低估了彼此的分量。他們又彼此打著算盤。算計著能從對方身上獲取多少價值。而價值的核心，就是流量。

3、透過現(xiàn)象看本質--就是流量爭奪

傳統(tǒng)藥房想通過電商平臺拓展自身門店的覆蓋半徑。這本身就是為了讓更多顧客關注自己，從而在電商平臺上實現(xiàn)流量獲取，通過線上導流到線下，增加交易次數(shù)和銷售額。

電商平臺想在提供流量的同時。將傳統(tǒng)藥店的客戶引流到線上。是的，你沒有看錯，就是引流到線上。

電商平臺通過各種優(yōu)惠吸引你在的線上購買，絕對不是為了做慈善，也不是為了共享藥房的優(yōu)惠政策。而是實實在在地想留住你，讓你像習慣吃飯一樣習慣在它的平臺上買藥。這樣才能讓足夠的流量留在平臺。

只有擁有更多流量的平臺才是強大的平臺，而強大的平臺一定是要吸收線下流量。傳統(tǒng)門店就是電商平臺的一個個入口。

這種愛恨交織的博弈結果就是平臺通過流量綁定藥店，從而實現(xiàn)自身發(fā)展。

4、流量的增長與逆向

那么既然平臺提供流量，藥店來說是好事還是壞事？我們要分開看。

從藥店的銷售范圍看。平臺拓展了藥店的核心銷售范圍，換句話說，平臺讓藥店增加了客流。藥店增加的客流從哪里來？

一是從競爭對手那里來。因為全國藥房這兩年扣除處方外流、DTP的增長，傳統(tǒng)藥店基本處于停滯狀態(tài)。所以說電商平臺上的藥房是在通過平臺的補貼優(yōu)勢擊敗其他沒有上平臺的對手。

我們可以理解為A藥房在自身客戶一定的情況下，通過吸收對手客戶的增量壯大自己，讓自身的客戶交易次數(shù)增加。而競爭對手要不迫于形勢加入平臺，要不被逐漸地淘汰出局。

所以說，這種模式是增加了部分藥房的交易流量，我們稱之為藥店流量增量；而平臺又從藥房吸取了這部分流量，實現(xiàn)了平臺壯大自身的流量增量。

二呢，我們從顧客需求分析。藥房的商品可分為剛性需求和彈性需求。剛性需求在大多數(shù)情況下不會有量的起伏，而彈性需求則有許多不確定性。慢病、醫(yī)保類等商品屬于剛性需求，而保健品、化妝品、食品及部分客單價較高的養(yǎng)生類產(chǎn)品都屬于彈性需求。

剛性需求的商品往往需要線下購買，這種需求制約了O2O模式的銷售占比。也制約了平臺向上吸取流量的。

按照以上兩種流量的方式分析。在很長一段時間內(nèi)，由于傳統(tǒng)藥房和電商平臺的相互需要，雙方會繼續(xù)這種拉鋸狀態(tài)。

藥房由于流量的競爭，會加速連鎖藥房的并購及倒閉，也會讓醫(yī)藥零售門店更加合理化、理性化和數(shù)字化。

作為平臺來說，當一旦某個流量的節(jié)點實現(xiàn)突破，或平臺由于自身發(fā)展或盈利模式而加大抽傭或減少優(yōu)惠，這種平衡就會被打破。

雙方模式的打破，也意味著真正傳統(tǒng)藥房走向更加成熟的互聯(lián)化，更深地融合了互聯(lián)網(wǎng)。我們也相信，那將是另一個新模式的發(fā)展契機。