看香飄飄開辟奶茶杯裝市場的歷程

中國醫(yī)療器械人才網指出，企業(yè)應該將品牌聚焦在一個相對可控的范圍內，與顧客充分地交互溝通，讓他們了解和體會品牌和品類的價值。切忌在品牌初步成功時，就進入更多的市場，吸引更多的人群，推出更多的產品。這是典型的品牌泛化，讓品牌失去焦點、失去代表性，讓品牌價值不一致。

“聽說最近有顆小行星可能撞擊地球，怎么辦?”

“沒事，地球外面有三圈香飄飄奶茶擋著呢!”

中國醫(yī)療器械人才網表示，這是一則網上廣為流傳的笑話，而這則笑話的背后是那句著名的廣告語——“香飄飄奶茶，一年賣出10億杯，杯子連起來可繞地球三圈”。

香飄飄，自2004年至今，成功開辟出了中國杯裝奶茶市場。時至今日，杯裝奶茶已經成為一個頗有市場規(guī)模的產品品類，而香飄飄也由最初的從零起步，發(fā)展到如今20多億銷售額的規(guī)模，并順理成章地成為了這個市場的領導者。

“鬼子悄悄進村”，一朝暴得大名

“做香飄飄之前，我在食品行業(yè)里已經打拼多年，”香飄飄董事長蔣建琪采訪伊始就向記者說道，“之前主要做小飲料這類產品，夏天是旺季，到了冬天基本沒事干，于是我就在想，能不能再去做一個適合冬天銷售的產品，結果在一個偶然的機會就想到了杯裝奶茶?！?/P>

然而2004年，杯裝奶茶在中國還是一個新鮮事物，它是否能夠被市場接受，蔣建琪也沒有十分把握。為了探聽市場的反饋，蔣建琪決定先找?guī)讉€點對香飄飄奶茶進行試銷?！?004年下半年開始，我們選擇了幾個市場，包括溫州、無錫、湖州和蘇州，在這幾個城市的一些大學、中學找了幾個點進行試銷。當時我專門派了一輛車負責給這些經銷點送貨，哪怕只要五箱、十箱，我們也去送，而且經銷商先賣，賣完了再給錢。但我唯一的要求就是，經銷商要把每天的銷售數(shù)據(jù)告訴我。我們當時專門派了一個人每天打電話去詢問銷量，然后進行統(tǒng)計分析?！笔Y建琪告訴記者。

之所以要在學校進行試銷，蔣建琪有著他獨到的見解：一方面，年輕人本身就是香飄飄奶茶的目標受眾;更重要的是，年輕人接受新事物的速度快，但扔得也快，一旦香飄飄奶茶能夠被年輕消費者接受，并且在此后一直保持相對平穩(wěn)的銷量，就足以證明這是一個具備足夠生命力的產品。

整個試銷從2004年下半年持續(xù)到2005年上半年，談到這個過程，蔣建琪忍不住向記者介紹了他的一個心得：“新產品在做試銷時務必盡可能低調，我管這叫‘鬼子悄悄進村’。這個階段目的只有一個，就是獲取數(shù)據(jù)。千萬不能大張旗鼓，一旦走漏風聲，被行業(yè)大佬注意到，原本屬于你的機會可能就被他們搶走了?！?/P>

一年試銷的業(yè)績證明，香飄飄奶茶是一個能夠被市場持續(xù)接受的產品，蔣建琪果斷下令，全線出擊。在2005年于濟南舉辦的全國糖酒訂貨會上，香飄飄一經登場，即受到廣泛關注，與此同時則是大力度的廣告投放，當時資金實力尚不雄厚的香飄飄針對性地將所有資源全部投入到湖南衛(wèi)視。很快，在這一輪廣告的轟炸之下，香飄飄奶茶現(xiàn)身于全國消費者面前，其“環(huán)繞地球的偉業(yè)”也由此開始。

強敵壓境，定位制勝

對于香飄飄最初推向市場時的情景，蔣建琪至今依然記憶猶新：“2005年的時候，香飄飄可以講是一騎絕塵，沒有任何對手與我們競爭?！比欢@樣的好日子并沒有持續(xù)多久。進入2006年，大好大集團推出“香約奶茶”，喜之郎集團推出“喜之郎CC奶茶”，他們的目標很明確，就是要來瓜分香飄飄剛剛開辟的這片藍海。

對于大好大，蔣建琪覺得其實力一般，并沒放在眼中，真正令他忌憚的是喜之郎集團?！皬膶嵙Ρ葋碚f，當時我們和喜之郎是不對等的，不論是企業(yè)規(guī)模、銷售網絡，還是團隊結構、營銷經驗，香飄飄都處于弱勢。”蔣建琪分析道。

然而也許是天佑香飄飄，實力強勁的喜之郎在涉足杯裝奶茶市場之初犯了一個大錯誤。對于新推出的杯裝奶茶產品，喜之郎還沒有使用現(xiàn)在所用的“優(yōu)樂美”品牌，而是使用了“喜之郎CC奶茶”的名稱。

“以果凍品牌聞名的喜之郎在消費者眼中就是做果凍的。做果凍的又去做奶茶，肯定沒有專做奶茶的香飄飄正宗。這犯了特勞特先生在《二十二條商規(guī)》中所提到的延伸定律，這就是2006年喜之郎沒有給香飄飄造成太大沖擊的原因?！笔Y建琪說道。

但喜之郎隨后意識到問題癥結所在，并迅速對品牌名稱進行了調整，推出了優(yōu)樂美奶茶。憑借著喜之郎集團多年來在營銷網絡上的優(yōu)勢，優(yōu)樂美奶茶開始大舉進攻，讓蔣建琪逐漸感到了壓力。

“2007年，真正的競爭開始了。當時的困難在于，我們的市場銷售網絡沒有優(yōu)樂美的好，我們的經銷商的質量也沒有它的高。最重要的是，我們的定位在當時還沒有十分明確，這是至關重要的一點?！笔Y建琪向記者舉例說，“我們那時的宣傳語是‘奶茶就要香飄飄’、‘香飄飄奶茶，奶茶香飄飄’。而優(yōu)樂美的廣告語則是‘奶茶，我喜歡優(yōu)樂美’。兩家的公眾形象因此沒有什么區(qū)別，我們品牌的優(yōu)勢并沒有從中體現(xiàn)出來。”

于是，到了2007年底，優(yōu)樂美的銷量幾乎就要接近香飄飄了。為了扭轉困境，蔣建琪找到了特勞特(中國)戰(zhàn)略定位咨詢公司(以下簡稱“特勞特中國”)尋求幫助。

“當時也是偶然的機會看到了一些特勞特中國的資料，覺得還挺有道理，抱著試一試的想法，我找到了他們。”蔣建琪說。經過一番調查研究，特勞特中國給出藥方：做一個品牌，一定要厘清自己與對手各自的優(yōu)勢與不足，從中找到自身品牌最核心的競爭力，然后抓住這點大力深挖。結合香飄飄的情況，特勞特中國為之提煉出兩個最核心的概念—行業(yè)的開創(chuàng)者和領導者。

“‘香飄飄，杯裝奶茶的開創(chuàng)者’，這是至關重要的一個概念，非常有助于消費者接受我們?！笔Y建琪說道，“一般而言，消費者更愿意去認同一個產品的開創(chuàng)者，比如可口可樂就是。”

除了產品開創(chuàng)者這個概念，特勞特中國還為香飄飄挖掘出行業(yè)領導者的概念。對于這個概念的價值，蔣建琪解釋道：“人們在做出消費行為時往往存在一種從眾效應：面對眼前眾多的產品，多數(shù)消費者會選擇賣得最好的那個，即買別人所買的產品。因此我們就開始使用諸如‘一年賣出去多少杯，每年繞地球多少圈’、‘連續(xù)多少年全國銷量領先’這樣的廣告語，傳遞給消費者的信息就是，香飄飄每年賣出10億杯的奶茶，10億多人次消費我的奶茶，既然大家都在買我的，你為什么不買我的，而要去買我的對手的呢?這其實也是符合心理學原理的?！闭业搅俗约簝?yōu)勢所在，香飄飄很快又將市場主導權掌握在自己的手中。對這次勝利，蔣建琪將其歸功于定位理論：“定位理論的威力真的很大，一個企業(yè)說到底什么最重要?戰(zhàn)略最重要，這是路線問題，是方向問題。而戰(zhàn)略的核心正是品牌的定位。特勞特先生的定位理論恰恰就是幫助我們解決了這個問題，找準了發(fā)展的方向?！?/P>

不受外界誘惑，一心專做奶茶

事實上，當初優(yōu)樂美奶茶大軍壓境之際，香飄飄自己也試圖進行過一些調整，其中就包括開拓新產品線，尋求多方向發(fā)展的做法，比如在方便年糕項目上投入了約3000萬資金。

然而這一做法很快就被特勞特中國所否定，他們告訴蔣建琪，這違反了特勞特定位理論中的聚焦定律。香飄飄要想成功，就必須將所有精力聚焦于杯裝奶茶領域，分兵多路，只能讓本不雄厚的力量進一步減弱。

思考再三，蔣建琪決定采納這一意見，將包括方便年糕以及房地產等業(yè)務統(tǒng)統(tǒng)停掉。事實上，當時企業(yè)內部一些人并不認同這樣的選擇，蔣建琪這么做時面臨著巨大的壓力。

最終的結果證明了蔣建琪的選擇是正確的，如今談起這一決策，他頗有感悟：“其實做人，做企業(yè)都一樣，切忌一個貪字，要擋得住誘惑，耐得住寂寞。如果一個市場，未來三五年內還有發(fā)展空間，你就不應該分兵去別的戰(zhàn)場，否則很可能就是撿了芝麻，丟了西瓜。因為開創(chuàng)一個新品類，其實是不容易的。你在眼面前這塊市場還沒做到足夠好，就去做其他的產品，可能第一年做個三五千萬，第二年做到一兩個億，這已經很不錯了。然而你如果聚焦在自己之前就一直做的這個行業(yè)上面，好好做，一年增長三五個億，這并不是件困難的事。分兵作戰(zhàn)，資金、團隊都無法集中，反復折騰，最后在任何一個市場都沒有占據(jù)主導地位，別人讓你死你就得死?！?/P>

不過當記者問及，一旦未來杯裝奶茶市場進入相對穩(wěn)定階段，而香飄飄又牢牢占據(jù)市場領導地位的情況下是否會涉足其他行業(yè)時，蔣建琪并沒有掩飾他的雄心：“一個真正的企業(yè)，是借助一個產品，建立一個品牌，通過一個品牌來打造一個平臺，這其中包括人才的平臺、知識的平臺、資金的平臺。在未來，當香飄飄在杯裝奶茶市場做到了主導地位，并且這個產品品類也處于比較成熟健康的發(fā)展階段時，我們也會去做其他一些產品。然后又通過這樣一個路徑，打造一個品牌，做出另一個‘香飄飄’。但前提是，這個過程一定是穩(wěn)扎穩(wěn)打的，千萬不要一個事情還沒有做穩(wěn)當?shù)臅r候，就做其他的事情?！眘idebar

延伸定律

多便是少。產品越多，市場越大，陣線越長，賺的錢反而越少。品牌成功后，借助品牌知名度和熟悉度，進入多品類領域，進行品牌延伸。這樣可以為新推出的產品贏得一波關注，短期內收獲一些銷量，但長期而言，會受到新品類內的專家品牌抑制和封殺，最終甚至會損害品牌已有的地位。sidebar

聚焦定律

企業(yè)應該將品牌聚焦在一個相對可控的范圍內，與顧客充分地交互溝通，讓他們了解和體會品牌和品類的價值。切忌在品牌初步成功時，就進入更多的市場，吸引更多的人群，推出更多的產品。這是典型的品牌泛化，讓品牌失去焦點、失去代表性，讓品牌價值不一致。